來源：斑馬進度

答：工程項目精細化管理是一個系統(tǒng)的管理體系，包含一系列管理制度和辦法，除了《工程項目精細化管理辦法》這個綱領性文件外，還包括工程項目作業(yè)指導書、項目定員定編定額管理辦法、職業(yè)項目經理人隊伍建設管理辦法、工程項目績效考核指導意見、合同文本管理、勞務隊伍管理、組建實體作業(yè)層指導意見以及工程項目信息化管理系統(tǒng)、資金集中調劑、物資集中采購等10多項配套規(guī)章制度和管理辦法，共同構成了工程項目精細化管理的體系。

工程項目精細化管理體系的核心內容主要包括六個方面：

（1）一個目標：提高企業(yè)發(fā)展質量和經濟效益；

（2）兩大轉變：由過去的粗放式管理向精細化管理轉變，由前臺管理向后臺管控轉變；

（3）三支隊伍：工程項目精細化管理的管理團隊、執(zhí)行團隊、作業(yè)團隊等三支隊伍；

（4）四大支撐：組織支撐、標準支撐、系統(tǒng)支撐和流程支撐；

（5）五個集中：勞務隊伍集中管理、資金集中管理、物資集中招標采購、設備集中采購租賃、施工組織設計集中管理；

（6）六大關口：投標評審關、成本核算關、責任落實關、調概索賠關、結算銷號關、績效考核關。

工程項目精細化管理是為了加強公司工程項目管理，規(guī)范項目管理行為，健全項目管理體系，提高工程項目管理水平和盈利能力。

答：組織有關部門進行前期策劃施工調查，匯總并編制施工調查報告；

對組織有關部門和人員項目管理報告進行分析并及時反饋；

審批項目施工總體、年度、季度、月度進度計劃；

監(jiān)控項目部施工進度、加強過程預控管理；

對新項目進行工程管理交底（產品清單和責任矩陣）；

組織評審《項目管理策劃書》；

下達收尾項目通知書；

審核因交驗、整修發(fā)生的機械及材料費用；

負責工程項目綜合信息管理、進度管理、工程信息管理系統(tǒng)的維護；

組織每半年一次施工生產綜合大檢查；

收集項目施工總結。

答：組建項目部，對項目人員定崗定編；

負責項目人員薪酬管理；

勞務派遣人員準入；

下達項目交驗清算小組名單；

做好收尾項目人員分流工作管理；

維護人力資源管理系統(tǒng)。

答：組織標前調查并形成調查報告；

組織相關部門對投標項目進行投標評審；

建立完善投標信息數據庫，對項目投標進行總結；

組織相關部門對中標項目進行合同評審；

向公司相關部門進行營銷交底（招投標文件資料和有關事項交底）。

答：負責組織項目有關部門參與前期策劃施工調查；

組織有關人員編制《項目管理策劃書》并上報公司評審和分管領導審批；

按照管理策劃書的內容和格式編制《項目月度、季度、年度報告》并上報公司工程管理部；

負責編制項目產品清單和責任矩陣；

負責編制施工組織設計和施工方案；

負責編制總體施工計劃、年度、季度、月度和周進度計劃；

負責編制《分工號主要物資需用量明細表》、《機械設備配置計劃》；

負責編制分工號機械設備消耗總控數量，根據當月收方情況負責編制分工號物資應耗量和機械設備應耗量；

對設計文件進行現(xiàn)場核對及審核；

負責項目測量復核、技術交底、科研和節(jié)能減排、項目全過程后評價、信息化管理、竣工文件、施工總結。

答：參與標前調查和投標工作；

成立項目管理委員會，負責項目安全管理、質量管理、成本控制、進度管理等重大事項的決策和監(jiān)督；

與公司總經理簽訂《項目部經濟承包責任書》；

組織編制《項目管理策劃書》；

組織編制總體施工計劃；

組織編制施工組織設計，主持施工組織設計研討會；

組織工程部編制并《項目月度報告》、《項目季度報告》、《項目年度報告》；

任合同評審小組組長，對擬簽合同進行評審，形成書面評審意見；

作為成本管理責任制第一責任人，參與責任成本測算，落實上級的各項管理制度，分解成本管理目標，具體負責成本計劃、成本過程控制和核算分析；

組織責任成本分析；

牽頭組織項目經濟活動分析；

負責組織施工進度檢查與計劃調整；

組織每月一次施工管理大檢查；

任項目安全生產領導小組組長，層層簽訂安全質量責任書；

組織對綜合應急預案、專項應急預案、現(xiàn)場處置方案的修訂、評審；

負責安全事故報告及處理；

組織編制后評價報告。

答：負責項目技術及試驗工作；

對本項目部的技術人員按專業(yè)和技能進行詳細分工，明確技術管理部門和技術管理崗位職責；

制定設計文件審核計劃，組織人員對設計文件進行現(xiàn)場核對和審核，形成審核記錄，將審核中發(fā)現(xiàn)的問題及意見匯總報至監(jiān)理、設計與建設單位予以確認，并積極聯(lián)系以盡快獲得處理回復意見；

復核、簽認《分工號主要物資需用量明細表》；

履行測量工作檢查、測量問題糾偏、儀器自檢及送檢等測量管理職責；

編制及報批專項施工方案，審批一般施工技術方案（D類），主持施工方案研討會；

審批特殊工程試驗檢測方案，并組織實施；

組織科技研究、工法開發(fā)和專利申報工作；

負責項目工程計量與收方結算；

負責工程資料歸檔及移交。

答：股份公司是工程項目管理的指導層，二級公司是工程項目管理的管控層，三級公司是工程項目管理的主責層，項目部是工程項目管理的執(zhí)行層，作業(yè)層是工程項目管理的操作層。

答：公司在投標前應詳細了解項目的工程情況、標段劃分、招標條件與資格要求等信息，包括對所在地市場調查、建設方情況調查、施工場地情況調查、供應商調查以及競爭對手調查等，認真進行分析,并形成調查報告。

答：項目中標后投標主責單位市場營銷部及時向公司相關部門進行書面交底，主要是投標過程情況、不平衡報價實施情況、后期變更索賠方向、相關資源情況等，同時移交招投標文件。

答：《項目管理策劃書》應包括（但不限于）以下內容：項目概況、管理目標、產品清單、管理責任矩陣、現(xiàn)金流分析及資金計劃、責任成本預算、機構和部門責任書、項目部一般員工績效考核辦法、項目的管理模式及分包模式、實施要點、資源配置計劃、進度計劃、風險分析與對策、變更索賠、主要施工方案及大臨工程布置方案、安全質量管控重點及措施、成本管理等。

答：項目管理工作流程主要包括（但不限于）以下十二大類：

項目前期控制、項目部以工程產品清單和責任矩陣為主線的各項管理、施工組織設計管理、安全質量環(huán)保管理、勞務企業(yè)管理、物資機械管理、合同管理、責任成本預算管理及考核、工程經濟管理、財務管理、經濟活動分析、竣工及收尾管理等流程。

答：項目產品清單是指利用工作分解結構（WBS）技術，制定項目分解結構標準，全面梳理項目的工程產品、組織產品、管理產品、社會產品，對構成項目的基本單元或者項目工作單元進行標識和定義，通過項目層、階段層、產品分類層、產品包層四個層面分解，最終細化到項目產品層，形成項目產品的集合。

答：工程產品預算由公司組織制定，項目部參與編制。主要包括：

制定項目工程產品清單；

制定基于工程產品清單的工程量清單；

制定工程量清單項下的成本單價；

形成單項產品預算；

工程產品清單所列全部產品的預算即構成基于工程產品清單的全面預算體系。

答：公司應把項目分包單價的控制、材料采購價格的控制、材料耗用數量的控制、設備租賃價格和數量的控制、工程量結算的控制、資金支付的控制等關鍵要素納入后臺控制的工作重點，將項目部合同簽訂、勞務分包、價格管控、收方結算、方案審批、物資采購、設備采購租賃、資產管理、資金使用、利益分配等關鍵性工作，通過信息管控平臺或其他手段，加強審查、審批力度，督促項目部執(zhí)行與落實。

答：

（1）公司應對合同實行分級統(tǒng)一管理，對項目部適當授權；

（2）分類管理原則，項目部所簽訂的合同，根據要素的不同，分為分包合同、物資設備采購合同、機械周轉材料租賃合同、其他合同（臨時用地、技術服務咨詢）等，分類進行管理；

（3）統(tǒng)一管理原則，二級公司應根據股份公司要求制定合同范本、授權書文本，并根據合同重要程度確定分級評審辦法。

答：招標文件、投標文件、各類合同、補充合同（協(xié)議）；

標準、規(guī)范及有關技術文件；

圖紙、工程量清單；

業(yè)主、監(jiān)理的各種批示批復、開工指令、工程簽證、變更指令、檢查驗收文件、質量評比通報、信函等；

會議紀要、備忘錄；測量記錄、試驗檢驗報告、施工質量記錄、隱蔽工程記錄、施工日志、各類報告、申請、報表、驗工計價、氣象記錄及圖表、業(yè)主及監(jiān)理的書面答復等；

反映工程實施情況的照片、錄像資料；

在工程實施過程中形成的各種記錄文件等。

答：項目合同必須進行編號存檔，按規(guī)定分類分別建立合同管理臺帳，臺帳中所登記的合同信息與合同內容、編號保持一致，實行“一合同一登記”原則。各類合同管理臺帳應明確反映合同履行、封閉的基本情況。項目各部門分發(fā)合同應做好《合同分發(fā)記錄表》，注明分發(fā)日期、合同接收人、合同去向等情況，分發(fā)記錄上應有分發(fā)人和接收人的親筆簽名。

答：影響項目成本的主要因素有：

勞務分包模式與分包價格、材料采購價格與現(xiàn)場消耗、機械設備租賃單價與消耗、施工技術方案與資源配置、項目工期與進度安排、質量標準與施工控制水平、施工安全狀況、大小臨設置方案與標準、項目外部環(huán)境、項目資金支付情況、技術創(chuàng)新能力與應用、項目管理體制機制與管理水平等,要將其作為成本管控重點。

答：

（1）公司下達本項目的限價，作為項目成本控制的依據；

（2）貫徹“方案決定成本”的指導思想，合理配置生產要素；

（3）加強材料的計劃、采購、驗收、領用、消耗、核算等各環(huán)節(jié)的管理；

（4）合理配置機械設備，充分做好機械設備租賃和購買方案的經濟比選工作；

（5）組建精干高效的項目部，人員定崗定編，制定現(xiàn)場管理標準，嚴格控制現(xiàn)場管理費支出；

（6）以工程數量、主要材料、周轉材料、租賃設備等數量總控為手段，依托成本管理信息系統(tǒng)，規(guī)范合同簽訂、結算、付款等行為。

答：

（1）項目部在全面掌握合同條款并結合現(xiàn)場具體情況編制變更索賠策劃書，報公司審批，作為本項目變更索賠工作的指導性文件；

（2）項目部應定期召開變更索賠例會，總結前階段工作，查找存在的問題，部署下一階段工作重點，明確相關責任人，推進變更索賠工作；

（3）及時收集變更通知單、會議紀要等重要資料，根據合同條款滿足變更條件的，應及時上報變更資料；

（4）項目發(fā)生索賠事件的，應及時收集相關證據，按照合同約定的時間上報索賠資料。

答：

分包模式：

分為專業(yè)分包和勞務分包。

分包原則：

實行專業(yè)分包與勞務分包相結合；

禁止工程大包、規(guī)范專業(yè)分包、推進工序分包；

積極培育有實力、講誠信的核心型、緊密型勞務企業(yè)，合理控制使用分包方數量；

統(tǒng)一領導，分級管理，公開公正，嚴格審批；

和諧誠信，互利雙贏。

答：

三統(tǒng)一：統(tǒng)一合同文本、統(tǒng)一單價、統(tǒng)一臺賬。

四不結算：沒有合同不結算、超出技術交底數量不結算、超合同單價不結算、超合同清單項目不結算。

五不付款：簽發(fā)的白條不付款、結算簽認手續(xù)不完善不付款、結算依據不明確不付款、不使用統(tǒng)一規(guī)定格式不付款、不符合財務規(guī)定的簽字不付款。

答：項目部每季度對勞務企業(yè)進行考評，分包工程結束時對勞務企業(yè)工作表現(xiàn)綜合考核評定。

考評的內容：勞務企業(yè)的基本情況、資源配置、工程進度、施工安全、工程質量、現(xiàn)場文明施工、綜合管理及法律糾紛等。

答：變更原則：要本著優(yōu)化設計，降低成本、增加效益和保證工程質量、結構安全、施工進度的原則進行設計變更。

變更資料應包括：擬設計變更項目的原因或理由、設計變更初步方案、有關檢算資料、工程量增減及預算、相關設計變更報表等。

答：技術交底類別：包括建設單位及設計單位交底、技術管理交底、施組方案交底、單位工程技術交底、分部分項工程技術交底、安全質量及環(huán)保專項交底以及季節(jié)性施工措施交底等。

答：項目經濟活動分析內容：包括（但不限于）責任成本分析、項目綜合分析、項目產值（進度）分析、業(yè)主驗工分析、成本盈虧分析、資金收支分析、債權債務分析。

“四對八個數據”：成本和收入、已完未結算和已完未計量、帳已核銷而實際庫存的物和物已消耗而尚未入帳的票、風險與機會。

答：

（1）項目部完成責任書規(guī)定的內容；

（2）項目保函已撤銷或項目保證金已收回；

（3）項目尾款清收完畢；

（4）項目部完成了檔案資料的移交及工程總結；

（5）公司規(guī)定的其他條件。

答：

工程已實質完工，并通過建設單位組織的竣工初驗；或工程主體全部完工，施工累計進度達到工程總量的95%以上。

公司工程管理部對具備收尾條件的項目，報分管領導審批后下達收尾項目通知書，并由人力資源部下達項目交驗清算小組名單。小組人員應由原項目經理、書記、總工、工程部長、財務部長、工經部長等組成，包括已分流到其他單位的關鍵崗位人員。

答：

（1）《項目管理策劃書》兌現(xiàn)情況，分析其原因；

（2）產品清單和責任矩陣使用的效果及改進措施；

（3）項目部對一般員工績效考核的效果和改進措施；

（4）管理報告和例外管理的執(zhí)行情況及改良建議；

（5）施工組織設計方面：施工方案的先進性、合理性、經濟性，資源配置合理性，進度組織；

（6）安全質量管理方面：好的做法和存在的不足；

（7）責任成本目標實現(xiàn)情況，成本措施提升的空間；

（8）變更索賠實施情況；

（9）對分包隊伍管理的情況及改進措施；