版權聲明：本文刊登于《中國勘察設計》雜志2020年5月刊，版權為《中國勘察設計》雜志社及作者所有。本文結合《質(zhì)量管理體系要求》GB/T 19001-2016和《建設項目工程總承包管理規(guī)范》GB/T 50358-2017兩個國家標準，運用體系思想、全過程思維、大質(zhì)量概念，從工程總承包的組織和策劃、設計和開發(fā)、采購管理、實施過程控制以及績效評價五個方面，對EPC工程總承包全過程管理進行闡述，旨在為企業(yè)工程總承包全過程管理和控制提供要求和評價準則，讓國家標準在工程建設管理中更有效地發(fā)揮作用。工程總承包是指依據(jù)合同約定對建設項目的設計、采購、施工和試運行實施全過程或若干階段的承包。工程總承包可以是全過程的承包，也可以是分階段的承包。工程總承包的范圍、承包方式、責權利等由合同約定。最高管理者應確保組織相關崗位的職責、權限得到分配、溝通和理解。在《質(zhì)量管理體系要求》GB/T 19001中，“組織”被定義為實現(xiàn)目標，由職責、權限和相互關系構成自身功能的一個人或者一組人。組織結構就是組織正式確定的使工作任務得以分配、組合和協(xié)調(diào)的框架體系。在實際的工程項目管理活動中，最高管理者應合理地設置組織機構，建立項目管理機制，分配職能和權利，包括選擇合適的人員從事某項工作等。組織結構和組織的崗位不是一成不變的，應結合組織內(nèi)外部環(huán)境進行優(yōu)化和調(diào)整，以提高組織績效、實現(xiàn)組織目標。從組織行為角度來看工程總承包全過程管理，組建工程總承包項目團隊在工程項目管理中非常重要，沒有高質(zhì)量的團隊就沒有高質(zhì)量的項目，而根據(jù)項目目標組建適宜的項目管理團隊是工程項目成功的前提和保障。在《質(zhì)量管理體系要求》GB/T 19001中，“要求”是顧客或其他相關方的需求或期望的具體、明確的體現(xiàn)。顧客和相關方的需求和期望有時比較模糊、抽象，將這些需求和期望變得比較明確、顯性和直接，就形成了“要求”。組織不僅要理解顧客對產(chǎn)品和服務的要求，由于相關方對組織穩(wěn)定提供符合顧客要求及適用法律法規(guī)要求的產(chǎn)品和服務的能力具有影響或潛在影響，也應理解相關方的要求。在充分理解顧客和其他相關要求的基礎上，對相關要求進行評審，確定組織是否具有滿足顧客和相關方要求的能力。顧客資源是工程企業(yè)最重要的戰(zhàn)略資源之一，是工程建設企業(yè)賴以生存發(fā)展的前提和基礎。贏得和擁有顧客就意味著工程建設企業(yè)擁有了在市場中繼續(xù)生存的理由，而贏得顧客、擁有顧客和管理顧客是工程企業(yè)獲得可持續(xù)發(fā)展的動力源泉。工程企業(yè)應以顧客滿意為目標，而滿足顧客要求，是顧客滿意的前提與基礎。工程建設企業(yè)應在滿足顧客及相關方要求的前提下，與其保持良好、有效的溝通，減少與顧客及相關方之間的沖突，為顧客提供優(yōu)質(zhì)服務。在提高顧客滿意度的同時，提高工程企業(yè)的聲譽，并贏得市場。為滿足產(chǎn)品和服務提供的要求，并實施應對風險和機遇所確定的措施，組織應通過以下措施對所需質(zhì)量管理體系及其過程進行策劃、實施和控制：確定產(chǎn)品和服務的要求；建立過程、產(chǎn)品和服務接收的準則；確定所需的資源以使產(chǎn)品和服務符合要求；按照準則實施過程控制；在必要的范圍和程度上，確定并保持、保留成文信息，以確信過程已經(jīng)按策劃進行，以證實產(chǎn)品和服務符合要求。策劃的輸出應適合于組織的運行。組織應控制策劃的變更，評審非預期變更的后果，必要時采取措施減輕不利影響。組織應確保外包過程受控，項目策劃應滿足合同要求，同時應符合工程所在地對社會環(huán)境、依托條件、項目干系人需求，以及項目對技術、質(zhì)量、安全、費用、進度、職業(yè)健康、環(huán)境保護、相關政策和法律法規(guī)等方面的要求。項目策劃的范圍應涵蓋項目活動的全過程所涉及的全要素。項目策劃還要涉及項目的優(yōu)化與深化，考慮應急條件、模塊化、裝配式建筑等費用問題。項目策劃應結合項目特點，根據(jù)合同和工程總承包企業(yè)管理的要求，明確項目目標和工作范圍，分析項目風險以及采取的應對措施，確定項目各項管理原則、措施和進程。第一，在工程總承包組織管理中，應關注：工程總承包項目管理原則；任命項目經(jīng)理和組建項目部；項目部的職能和崗位設置及管理；項目部各崗位人員能力要求；項目經(jīng)理的職責和權限等。第二，在工程總承包項目有關要求中，應關注：顧客溝通；確定項目有關要求；項目有關要求的評審；項目有關要求的風險評審；項目有關要求的更改；項目投標管理要求；項目有關要求和投標報價知識管理等。第三，在工程總承包策劃控制中，應關注：企業(yè)工程總承包業(yè)務策劃和控制；項目的策劃和控制；項目風險和機遇管理的策劃；項目知識管理的策劃和控制等。組織應建立、實施和保持適當?shù)脑O計和開發(fā)過程，以確保后續(xù)產(chǎn)品和服務的提供。產(chǎn)品和服務的設計和開發(fā)是產(chǎn)品實現(xiàn)的一個重要過程，對生產(chǎn)的產(chǎn)品和提供的服務最終能否滿足顧客和法律法規(guī)要求、能否滿足組織的戰(zhàn)略要求包括相關方的要求，有著極其重要的作用。組織應做好設計和開發(fā)的策劃、輸入、控制、輸出和更改工作。設計是將項目發(fā)包人的要求轉(zhuǎn)化為項目產(chǎn)品描述的過程，即按合同要求編制建設項目設計文件的過程。設計應滿足合同約定的技術性能、質(zhì)量標準和工程的可施工性、可操作性及可維修性的要求。根據(jù)工程總承包項目的特性，應充分體現(xiàn)工程總承包項目特點，考慮投標報價時的方案優(yōu)化，設計階段的深化設計，新材料、新設備、新工藝、新技術的應用，以及信息技術（包括BIM的應用等）、項目創(chuàng)優(yōu)、施工圖審核配合、設計與采購和施工接口關系、設計對試運行的指導作用等方面的要求，綜合確定總承包工程設計項目的控制要求。在設計和開發(fā)中應關注：設計合同控制；設計策劃；設計輸入；設計控制；設計輸出；設計變更；設計分包的控制；設計與采購、施工和試運行接口的控制等。
采購是指為完成項目而從執(zhí)行組織外部獲取設備、材料和服務的過程，包括采買、催交、檢驗和運輸?shù)倪^程。采購是EPC工程總承包全過程管理中的重要環(huán)節(jié)，是項目的利潤核心。其工作內(nèi)容包括：選擇詢價廠商、編制詢價文件、獲得報價書、評標、合同談判、簽訂采購合同、催交與檢驗、運輸與交付、倉儲管理等。通常說的廣義采購，包括設備、材料的采購和設計、施工及勞務采購。本文介紹的采購是指設備、材料的采購，而把設計、施工、勞務及租賃采購稱為項目分包。采購部門應按照設計部門提出的技術要求及采購文件進行物資采購，嚴格控制采購產(chǎn)品的質(zhì)量。依據(jù)采購計劃并結合工程實際進度，通過招標、談判等方式，選擇合格的供應商，以經(jīng)濟合理的價格簽訂物資供貨及服務合同，優(yōu)質(zhì)高 效地組織監(jiān)造、催交貨、物流運輸、安裝調(diào)試、驗收、資料交接，以及項目所有物資的收發(fā)存儲等工作，通過工程項目采購全流程管理 , 控制好物質(zhì)采購的數(shù)量、價格與進度 , 貫徹項目采購全生命周期成本的理念。工程總承包企業(yè)應對工程總承包項目采購過程和采購產(chǎn)品的質(zhì)量實施控制，確保采購物資滿足合同要求和工程使用要求。第一，工程總承包企業(yè)應根據(jù)工程總承包項目的技術、質(zhì)量、職業(yè)健康安全、環(huán)境、供貨能力、價格、售后服務和可靠的供貨來源等要求，并基于供應商的資質(zhì)、能力和業(yè)績等，確定并實施供應商評價、選擇、再評價，以及績效監(jiān)視和后評價的準則。第二，應保持對供應商的評價、選擇、績效監(jiān)視和再評價的記錄。在下列情況下，應確定對供應商提供的過程、產(chǎn)品和服務實施控制：一是供應商提供的產(chǎn)品和服務將構成工程總承包項目的一部分。例如，從外部供方采購的用于工程總承包工程的設備、構配件、建筑材料，以及供應商提供的技術服務、技術指導等；二是在特殊情況下，由供應商代表本企業(yè)直接向顧客提供的產(chǎn)品、過程或服務。在項目采購管理中應關注：項目采購原則的制定；供應商管理；采購合同管理；采購工作程序；采購執(zhí)行計劃；采購的控制；采購與設計、施工和試運行的接口控制；外部供方管理等。工程總承包的組織應在受控條件下提供生產(chǎn)和服務生產(chǎn)和服務提供過程，直接影響產(chǎn)品或服務的質(zhì)量。組織應確定要求，針對產(chǎn)品或服務的性質(zhì)，對所有與生產(chǎn)服務提供過程相關的活動進行考慮和有效控制，以滿足組織或顧客的各種要求。控制是項目管理的重要活動之一，控制的目的就是使產(chǎn)品和服務質(zhì)量滿足顧客以及法律法規(guī)等方面提出的要求。控制的對象包括產(chǎn)品和服務形成全過程各個階段的活動。為了使項目相關活動得到有效控制，組織需要規(guī)定適宜的要求，讓所有相關人員遵守規(guī)定的要求，采取措施達到要求，提供預期的產(chǎn)品和服務，識別需要進行的改進之處?？刂凭哂袆討B(tài)性，因為項目要求會隨著時間的進展而不斷變化，因此，組織需要不斷研究新的控制方法，才能更好地滿足新的要求。項目控制是項目管理者根據(jù)項目跟蹤提供的信息，對比原計劃 ( 或既定目標 )、找出偏差、分析原因、研究糾偏對策，實施糾偏措施的全過程。工程總承包項目實施過程控制主要包括綜合變更控制、范圍變更控制、質(zhì)量控制、風險控制、費用控制和進度控制等內(nèi)容。工程總承包項目部應對工程總承包項目實施的全過程進行控制，確保項目實施過程始終處于受控狀態(tài)。工程總承包項目實施過程包括項目啟動、策劃、實施、控制和收尾等，項目管理內(nèi)容包括項目進度、質(zhì)量、安全和環(huán)境、費用、資源、溝通和信息、合同、風險、收尾等。一是項目經(jīng)理應行使項目管理職能，實行項目經(jīng)理負責制；二是項目部應獲得適用的法律法規(guī)、技術標準規(guī)范及驗收規(guī)范、作業(yè)指導書、工程圖紙、工程總承包合同、設計分包合同、采購合同、施工分包合同等文件，并按要求實施；三是應配置與項目適宜的監(jiān)視和測量資源，并實施監(jiān)視和測量。對于工程總承包中過程結果不能由后續(xù)的檢查、試驗加以驗證的過程，在策劃時應予以確定，并明確對所使用的設備認可和人員資格的認定，使用的特定方法和程序等，必要時實施再確認；四是在工程勘察、設計階段，工程總承包企業(yè)應按照合同要求進行深化設計，做好投資控制，并控制施工圖設計進度。施工圖應進行設計可施工性分析，確保工程質(zhì)量。施工圖設計完成后，設計應配合項目變更進行施工圖審查及修五是在項目采購（分包）工作中，組織簽訂采購（分包）合同，進行采購（分包）合同交底，執(zhí)行采購（分包）合同，進行采購 ( 分包 ) 總結及評價等；六是在施工和試運行管理過程重點做好質(zhì)量控制、安全、職業(yè)健康和環(huán)境保護控制、進度控制、合同及費用管理、檔案（信息）管理、風險管理和溝通協(xié)調(diào)管理等；七是項目進入收尾階段后應進行現(xiàn)場清理、項目竣工結算、竣工資料移交、項目總結、項目團隊績效考核、EPC項目部解散、工程保修與回訪等工作；八是應進行工程劃分并報批，根據(jù)工程劃分確定質(zhì)量控制點、級別及檢驗批；九是項目部應對原材料、設備、構配件進行進場檢查驗收，有復試要求的材料按規(guī)定要求進行復驗；十是應正確使用監(jiān)視和測量資源，實施監(jiān)視和測量；十一是應采取措施防范人為錯誤。措施可包括：增加標識；設置警示、聯(lián)動、限位裝置；改進工器具的性能；用自動化代替手工作業(yè)；實行班前培訓、班后檢查，必要時實施樣板引路；創(chuàng)造良好的作業(yè)環(huán)境和人文環(huán)境，安排合理臺班時間，防止操作人員過度疲勞等；十二是應對過程工序、最終產(chǎn)品的驗收交付和交付后活動按規(guī)定要求實施控制。在項目實施控制過程中，應關注：項目施工管理；施工與設計、采購和試運行的接口控制；項目試運行管理；試運行與設計、采購和施工的接口控制；項目風險管理；項目質(zhì)量管理；項目職業(yè)健康安全和環(huán)境管理；項目進度管理；項目費用管理；項目資源管理；項目溝通與信息管理；工程總承包合同管理；項目收尾；標識和可追溯性管理；顧客或外部供方的財產(chǎn)的控制；工程總承包項目的防護；工程總承包項目移交后的服務；工程總承包項目更改的控制；工程總承包項目放行的控制；工程總承包項目不合格品的控制等。
組織應通過監(jiān)視、測量、分析和評價、內(nèi)部審核以及管理評審活動對績效進行評價，確定和選擇改進機會，并采取必要措施，以滿足顧客要求和提升顧客滿意度。工程總承項目應明確檢查的內(nèi)容、范圍和頻次，應分階段、多維度地組織對項目實施的中間成果和最終成果實施檢查。采取總結、統(tǒng)計分析、調(diào)查對標等方式，確定改進的需求并實施改進，以不斷提升顧客的滿意度。
工程總承包企業(yè)生產(chǎn)管理部門應依據(jù)項目策劃的有關規(guī)定，對工程總承包項目的策劃過程和策劃文件進行監(jiān)督檢查，重點檢查策劃的及時性，策劃文件的適宜性、完整性，以及策劃要求實施的有效性，確保策劃過程和策劃結果滿足要求。工程總承包企業(yè)生產(chǎn)部門應根據(jù)項目具體情況制定監(jiān)督檢查計劃，根據(jù)項目特點及實施的不同階段，確定檢查內(nèi)容和檢查重點。監(jiān)督檢查人員按照監(jiān)督檢查計劃實施監(jiān)督檢查，監(jiān)督檢查結束后編制并下發(fā)監(jiān)督檢查報告。監(jiān)督檢查報告應包括檢查內(nèi)容、檢查發(fā)現(xiàn)的問題及整改要求，應跟蹤確認問題整改到位。相關職能部門應按照與項目部簽訂的項目管理目標責任書，對項目部進行考核。工程總承包企業(yè)應建立設計成品質(zhì)量檢查和評定制度，對設計成果進行抽查或復查，及時發(fā)現(xiàn)設計文件存在的質(zhì)量問題，減少對工程質(zhì)量的影響。對檢查結果進行評定和通報，減少同類設計錯誤的重復發(fā)生。應在項目竣工驗收前，組織相關設計人員參加工程的“三查四定”，對已完工程與設計要求的符合性進行檢查。項目部在項目竣工驗收前組織施工分包單位“三查四定”，查找工程質(zhì)量隱患并及時整改。工程完工后，項目部應向建設單位提出竣工驗收申請，并配合其組織的工程竣工驗收。發(fā)包方、監(jiān)理、質(zhì)量檢查機構或政府主管部門對項目質(zhì)量檢查發(fā)現(xiàn)的問題，應組織相關施工分包單位或供應商進行整改或處理，保留相關記錄。項目實施過程中對檢驗批、分項、分部（子分部）工程的質(zhì)量要求驗收，應按工程總承包項目的放行的控制要求進行。工程總承包企業(yè)應建立工程總承包業(yè)務改進機制，采取總結、統(tǒng)計、分析、調(diào)查、對標等方式，確定改進的需求，并實施改進。一是收集、整理各層面、各類檢查發(fā)現(xiàn)的工程總承包項目管理的典型問題，進行歸類、統(tǒng)計和原因分析，確定需改進的內(nèi)容；二是收集工程總承包項目發(fā)生的各類采購、施工質(zhì)量不合格、質(zhì)量事故、事件，進行原因分析，確定改進需求；三是在項目實施過程中通過與外部相關方溝通，收集與項目管理有關的意見和建議，確定改進的需求；四是通過工程項目回訪、顧客意見調(diào)查收集顧客或相關方的意見，進行統(tǒng)計分析，確定改進的需求；五是通過調(diào)研、交流、學習，或開展同行業(yè)先進企業(yè)對標，查找本企業(yè)工程總承包管理的差距，確定改進的需求；六是通過工程總承包項目總結，對項目運行管理中的經(jīng)驗、創(chuàng)新點予以總結和積累，對出現(xiàn)的問題或教訓認真分析原因，確定改進的需求；七是對合同履行情況進行總結和評價，查找問題，確定改進需求等。一是對設計成果質(zhì)量抽查或復查發(fā)現(xiàn)問題、設計文件外部審查、設計回訪、設計原因?qū)е碌脑O計變更等設計質(zhì)量問題進行統(tǒng)計、分類，分析原因，確定改措施；二是對工程總承包項目質(zhì)量事故、事件的調(diào)查分析，確定原因，制定改進措施；三是對工程總承包項目施工過程中和驗收過程中發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量不合格進行原因分析，確定改進的措施；四是對采購的設備、材料、構配件在進廠檢驗或安裝、使用后發(fā)現(xiàn)的不合格品進行統(tǒng)計分析，確定改進措施；五是在工程保修期內(nèi)收集發(fā)生的保修事項，分析故障原因，確定改進措施等。工程總承包企業(yè)應根據(jù)確定的改進內(nèi)容制定有針對性的改進措施，確保改進措施的實施能夠?qū)崿F(xiàn)改進的效果：三是調(diào)整或增加項目資源配置（人員、軟件、標準規(guī)范、作業(yè)指導文件、測量設備等）；四是完善管理體系、項目管理制度、管理流程、管理界面、技術和管理接口等；五是改進知識管理程序；編制設計模板、標準化設計等；六是必要時，可考慮業(yè)務的調(diào)整等。應實施確定的改進措施，并驗證措施的有效性和實施效果。（1）工程總承包業(yè)務的經(jīng)營績效評價工程總承包企業(yè)應通過以下方面的內(nèi)容，評價工程總承包業(yè)務的經(jīng)營績效：一是工程總承包業(yè)務年度經(jīng)營目標的制定及完成情況；二是制定和完成的年度經(jīng)營指標應適應企業(yè)中長期發(fā)展規(guī)劃的目標；三是一年來工程總承包業(yè)務新市場的開辟情況，總承包業(yè)務的增長情況；四是一年來工程總承包業(yè)務的中標率增長情況；五是工程總承包業(yè)務人均產(chǎn)值指標增長情況；六是工程總承包業(yè)務的盈利能力、利潤率指標在同行中所處的位置等。針對上述績效指標與競爭對手、同行標桿企業(yè)進行對比分析，找出優(yōu)勢、劣勢和差距。工程總承包企業(yè)應通過以下方面的內(nèi)容，評價工程總承包業(yè)務的管理績效：一是本企業(yè)項目管理體系、績效考核體系、激勵機制、人才培養(yǎng)機制等對工程總承包業(yè)務發(fā)展的支撐作用；二是工程總承包項目獲得的相關方的贊揚、表揚，以及獲得的優(yōu)質(zhì)工程獎、魯班獎、專利，或其他獎項；三是工程總承包項目應用新材料、新設備、新工藝、新技術成果的情況；四是管理人員隊伍建設、人員培養(yǎng)等方面取得的成效；五是通過學習、培訓、項目管理實踐，培養(yǎng)工程總承包管理的高素質(zhì)人才的情況；工程總承包企業(yè)可通過對已完成的工程總承包項目，通過以下方面評價項目的績效：六是工程質(zhì)量狀況，主要包括工程竣工驗收、試運行、開車及性能考核的情況；七是對分包方實施控制的效果：對分包方重復發(fā)現(xiàn)同類問題的情況、分包方問題整改的及時性、效果等；八是項目實施過程中是否發(fā)生質(zhì)量、職業(yè)健康、安全和環(huán)境事故的情況；九是保修責任期內(nèi)出現(xiàn)故障的情況；十一是發(fā)包方或監(jiān)理單位對項目部的評價等。《建設項目工程總承包管理規(guī)范》GB/T 50358-2017主要是從質(zhì)量、安全、費用、進度、職業(yè)健康、環(huán)境保護和風險管理入手，并將其貫穿于設計、采購、施工和試運行全過程，全面闡述了工程總承包項目管理的全過程。在《規(guī)范》應用的基礎上，研究工程總承包全過程的組織行為和管理與《質(zhì)量管理體系要求》GB/T 19001-2016的“策劃 - 實施 - 檢查 - 處置的PDCA”過程方法和基于風險的思維是一致的。新時代的背景下，做好EPC工程總承包全過程管理，關鍵是制定規(guī)則和遵守規(guī)則。在實踐中，企業(yè)管理者只有遵守規(guī)則，才能實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展方式持經(jīng)達變，增加企業(yè)的組織動力，使企業(yè)在工程建設領域行穩(wěn)致遠。
來源：中國勘察設計雜志
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